Modelo funcional concéntrico y equipos multifuncionales de alto rendimiento. Irene Amigo Jiménez
IRENE AMIGO JIMÉNEZ
ALUMNA MBA MADRID
Optimización del funcionamiento de la industria farmacéutica:
Modelo funcional concéntrico y equipos multifuncionales de alto rendimiento
Bajo la denominación “industria farmacéutica” o, más exactamente biofarmacéutica, se encuentran multitud de empresas destinadas al desarrollo de nuevos medicamentos y alternativas terapéuticas para dar solución a necesidades no cubiertas en el ámbito de la salud. La razón de ser ideal de estas empresas es, o debería de ser, el pacientey mejorar la salud y la calidad de vida de los pacientes (patient centricity). Sin embargo, dada la creciente complejidad del mercado farmacéutico, que alcanza su máxima expresión en España [donde existe un mercado fraccionado en al menos 18 realidades diferentes (el Gobierno y las 17 Comunidades Autónomas) y que cambia a velocidades de vértigo al son de los vaivenes políticos del país], las empresas farmacéuticas se encuentran con que su razón de ser real es asegurar que los nuevos medicamentos lleguen al paciente, esto es, asegurar el acceso al mercado de los medicamentos. Además, para responder a las demandas de un mercado cada vez más exigente y en constante cambio, necesitamos dotar a las compañías farmacéuticas de máxima flexibilidad, haciéndolas capaces de adaptarse rápidamente a las necesidades del entorno. Sin embargo, si pensamos en una “Big Pharma” con su core business (Medical Affairs, Marketing, Ventas y Market Access), no nos viene a la mente precisamente la “agilidad” como una de las características reseñables. ¿Por qué? En mi opinión, el error viene de la excesiva estructuración (=rigidez) y la falta de relación y comunicación eficaz entre los departamentos que componen estas compañías:
- INFLEXIBILIDAD: Los departamentos son unidades estructurales y funcionales estáticas constituidas por determinado número de personas y, con unas funciones y un presupuesto con “nombre y apellidos”.
- INEFICIENCIA: Las decisiones importantes se consultan con otros departamentos (Legal, Calidad, Compliance, etc), pero aquellos no llegan a adentrarse en los proyectos lo suficiente para llegar a entenderlos, por lo que, al final, la toma de decisiones se sustenta en una base poco sólida, surgiendo redundancias, contradicciones, cambios de opinión y, en definitiva, la necesidad de deshacer y rehacer el trabajo.
Llegados a este punto, inevitablemente, nos preguntamos: ¿Qué podemos hacer para dotar de flexibilidad a las compañías, mejorando su eficacia y resultados? A modo de Matrioska, propongo un modelo funcional concéntrico (Figura 1), basado en tres pilares clave:
- Conocer las necesidades del paciente.
- Desarrollar fármacos que cubran esas necesidades.
- Asegurar el acceso de esos fármacos al paciente en condiciones que beneficien tanto al paciente como a la empresa.
Figura 1. Modelo funcional concéntrico.
Este modelo, de carácter 100% dinámico, sitúa en el centro (1er círculo) al paciente (patient centricity), por ser la razón de ser de la empresa. En el 2º círculo se encontraría lo que denominaremos “cliente” (customer centricity), constituido por los stakeholders implicados en el acceso de los fármacos al mercado, a saber las Agencias Reguladoras (EMA, AEMPS), las Administraciones Sanitarias y los médicos (principales barreras de acceso). En las Agencias Sanitarias debemos destacar la figura del KAL (Key Administration Leader) y, en el caso del universo médico, la figura del KOL (Key Opinion Leader), como principales influenciadores en la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos de actuación. En el 3er círculo concéntrico se situarían equipos multifuncionales de alto rendimiento(EMAR). Cada equipo estaría formado por miembros de los diferentes departamentos de la compañía y se organizaría en torno a uno o varios medicamentos (no más de cinco) dentro de una única área terapéutica, con el objetivo común de gestionar eficientemente la entrada, posicionamiento y crecimiento de cada producto en el mercado. Los equipos se constituirían en el pre-lanzamiento del medicamento, al menos doce meses antes del inicio de las negociaciones con las Agencias Reguladoras correspondientes, y se mantendrían con una composición fija, en la medida de lo posible, durante toda la “vida de exclusividad” del producto (protección bajo patente). En este modelo, cada medicamento tendría un presupuesto (budget) único y el EMAR correspondiente sería el responsable de gestionarlo convenientemente para sacarle el máximo rendimiento posible. Para ello, tras su constitución, cada EMAR elaboraría un plan estratégico de gestión para cada medicamento bajo su responsabilidad. Posteriormente, los miembros de cada EMAR se reunirían de forma periódica para realizar un seguimiento exhaustivo del medicamento o medicamentos en consideración, subsanar las desviaciones de lo planeado y, en definitiva, asegurar la óptima gestión de cada producto.
En definitiva, el modelo funcional concéntrico, aunque mantiene el departamento como unidad estructural básica de una compañía, difumina las jerarquías y barreras físicas, maximizando las relaciones interdepartamentales y mejorando la eficacia de la comunicación en estas relaciones. Además, la composición multidisciplinar de los EMAR permitiría potenciar al máximo las sinergias entre los miembros, asegurando la óptima gestión de los fármacos en todo su ciclo de vida, lo que, en definitiva, conduciría a maximizar la eficacia y los resultados de las compañías.