Reorganizarse desde dentro. Isabel del Río Álvarez
ISABEL DEL RÍO ÁLVAREZ
ALUMNA MBA MADRID
La actual coyuntura social y económica presenta importantes desafíos para cualquier empresa, independientemente de la complejidad de la misma, de su sector o del producto que comercialice. Las empresas que sobreviven son aquellas que mejor se adaptan en las situaciones de crisis; las que arriesgan e innovan, las que no se quedan paradas esperando progresar. Sin embargo, cada vez es más complejo encontrar la fórmula del éxito en un entorno en el que las políticas de precios son cada vez más exigentes con la industria farmacéutica, y ésta a su vez más competitiva. Por lo tanto, las empresas han de luchar reorganizándose desde dentro, optimizando sus procesos, reduciendo duplicidades de cargos y funciones, trabajando de forma coordinada y sinérgica.
Reorganizar la estructura de una compañía nunca es tarea fácil. Siempre hay reticencias ancladas en la comodidad y el inmovilismo, pero al igual que la casa en ruinas cuyos cimientos no son saneados, las compañías corren el riesgo de colapsar bajo sí mismas. La estructura tradicionalmente jerárquica o vertical ofrece las ventajas de una alta especialización principal y una cadena de mando clara. El fallo: los trabajadores se sienten atados, con poca libertad, con pocas posibilidades de comunicación a nivel horizontal y vertical. No considero que un modelo horizontal sea más eficiente a largo plazo: es necesario un líder con suficiente visión que lidere al equipo hacia el éxito. La clave está en optimizar el sistema vertical: mejorando la comunicación interna en la compañía y optimizando el uso que ésta hace de sus recursos humanos, captando, alimentando y orientando el talento de la mejor manera posible.
En los últimos años el Departamento de Acceso ha adquirido notable importancia, hasta el punto de considerarse por algunos expertos el core de la industria en España. Desde mi punto de vista, se confunde la importancia del acceso. Para el paciente el acceso es un fin: poder acceder al mejor fármaco para su tratamiento; para la compañía es un medio que le permite alcanzar su fin que, no olvidemos, no es otro que vender fármacos. Por ello, considero que no debe haber un Departamento de Acceso como tal, sino que éste ha de coordinarse desde un nuevo Departamento que llamaría, (1) Departamento de Mercado, el cual englobaría ventas y relaciones institucionales (RRII). En muchas compañías, estos departamentos funcionan como dos remeros en un barco remando en direcciones opuestas, peleando por recursos humanos para sus tareas, inmersos en una lucha de poder frecuentemente. Desde Acceso se ve Ventas como un mar de tiburones agresivos obsesionados con los números, y éstos consideran Acceso como un sumidero de recursos que no genera resultados tangibles. Son palpables las tensiones entre ambos, cuando realmente se trata de que uno consiga abrir la puerta del mercado y el otro entre a vender. Por ello, veo esencial que el director de Mercado coordinase un Equipo de RRII y un Equipo de Ventas creando sinergias entre ambos equipos y no disparidades. El objetivo de ambos sería el acceso como concepto central, el acceso institucional (a través de RRII) y el acceso real de los pacientes (a través de las ventas). El (2) Departamento de Médico asumiría las tareas tradicionales, y un equipo de trabajo integrado por parte del Departamento de Mercado y del Departamento Médico, constituiría el Equipo de Marketing, entendido como nexo entre ambos, bajo la tutela del director de médico, ya que prepararía todos los materiales para la red de ventas con la supervisión del equipo de médico. El (3) Departamento de Business Development (BD) dirigida por el director de BD se encargaría, por una parte, junto con el Departamento de Médico, de decidir los fármacos del pipeline por lo que apostar, en base a los resultados del desarrollo clínico de los mismos (en estrecha colaboración con el Departamento Médico) y por otra parte de analizar las tendencias del mercado, la situación financiera de la compañía, las ventas…en colaboración con el Departamento de Mercado, a través de la Unidad Financiera.
Por último, existirían dos departamentos desagregados que además de asumir sus roles tradicionales actuarían como observadores y comunicadores que conectan toda la compañía entre sí:
El (4) Departamento de Comunicación asumiría las tareas tradicionales respecto a la comunicación externa, pero adquiriría gran peso dentro de la compañía en cuanto a la comunicación interna. Considero que la comunicación es el principal talón de Aquiles de las compañías. Cuántas veces sucede que en un departamento no se sabe lo que se está haciendo en otro. Casi continuamente. Esto supone, duplicidad de tareas, mala gestión del tiempo, reuniones innecesarias, etc. En definitiva, ineficiencia. Por ello, dentro de cada departamento se designaría un responsable de comunicación encargado de coordinar con sus homólogos en otros departamentos el correcto funcionamiento de los proyectos, grupos de trabajo… para optimizar la eficiencia. Todo ello coordinado por el director de Comunicación.
Igual sucedería con el (5) Departamento de Recursos Humanos (RRHH). Aparte de las tareas tradicionales, Recursos Humanos, bajo la tutela del director de Recursos Humanos, dispondría de un responsable dentro de cada departamento cuya misión sería la de comprobar el rendimiento de los empleados, que se dedican a las tareas para las que fueron contratados, que reciben motivación por parte de sus superiores, que trabajan en grupo, que fomentan buen espíritu de trabajo, y más importante aún, que su talento está al servicio de la compañía allí donde más falta hace.
Todos los directores (Médico, Mercado, BD, Comunicación y RRHH) junto con el director general constituirían el tradicional Comité de Dirección cuyas tareas serían coordinar todos los equipos.
Con este modelo (Figura 1.), aparte de reducir puestos directivos como el director de Marketing, el director de Acceso o de RRII, el director de Ventas y el director financiero, se potencia la comunicación dentro de la compañía y la gestión correcta del talento, en definitiva, algo elemental para que la máxima eficiencia se traduzca en resultados, en mi opinión.
